社長だったら引責辞任。って、何の答えにもなっていないので、、

新社長だったらどうするかを考えてみよう。

前述のように、一度毀損したブランドは取り戻すのは難しく、さらに大塚家具の場合は元社長が別会社を作って以前のビジネスモデルを継承している。
そのビジネスモデルにおける有能な社員はついていっているだろうし、ビジネスモデルの変更やゴタゴタを消費者も認識しており、元のビジネスモデルの顧客はすでに移動しているとかんがえられる。

ということで、以前のモデルに戻すということは難しい。
もし、戻す方向に行くなら、やはり元社長の会社に買ってもらうか、合併を目指すしか無いだろう。
しかし、ターゲットのパイはそんなに大きく無いだろうから、パイに対して店舗が多すぎるとかの問題があるかもしれないし、あそこまで揉めたのだから今更無理。ということも有るだろう。

そうなると、どうするのか。

今の状態は、これまでの路線を捨て、戻ることもできない、新しい路線はうまくいかない。
基本的戦略は、やはり2way。これまでの路線に戻る道を探りつつ、新しい道でうまくいく方法を考える。
これまでの路線に戻るのは、元社長に頭を下げてなんとか協力出来る道を探る。
その一方で、新しいモデルを立ち上げる。

問題は、現在の保有しているカードが何なのか。
IKEAやニトリのコアコンピタンスは製造からの一気通貫モデルで価格を抑えることである。
それが簡単にできることではないことはすぐに分かるだろう。だから、IKEAやニトリにはなれない。

従来の大塚家具が持っていた、今も持っていると思われるカードは、
コンシェルジュとして、顧客の要望を聞き、既存のブランドの中から最も適したものを選択する。
という接客と選択の能力であるはずだ。

このカードで２つの新しいモデルを考える。

もはや崖っぷちと言うほかあるまい。大塚家具の久美子社長（49）が、父親と袂を分かち – Yahoo!ニュース(デイリー新潮)

情報源: 大塚家具・久美子社長、63億円の大赤字　年内で溶ける内部留保 （デイリー新潮） – Yahoo!ニュース

これ、すごい。
もうめちゃくちゃ。。

「今、彼女が進めているのは、床面積を小さくすることでコストを抑えて利益に繋げるという、店舗の小型化。これまでの大型店からスケールダウンを図っていますが、業界で成功したビジネスモデルの常識とは真逆だと言われている」（同）

　さらに一番の敗因は、久美子社長が力を注ぐ、中古品を買い取って販売するリユース事業にあるという。

「大塚家具は新品を扱っている同じ店舗で、リユース品を並べています。その結果、お客は値段の安い中古品を買ってしまい、高額な新品が売れないというジレンマに陥っている。ナンセンスと言うほかない」（同）

　高級品を扱う従来のブランドイメージから低価格路線を目指した久美子社長だが、次々と繰り出した戦略は、いずれも裏目に出てしまっているというわけだ。

MBAを持っているからと言って、経営が出来るわけでは無いということは分かっていたものの、ここまでひどいと、きつい。

と言いながら、批判的な記事だから悪いように書いているので、そのあたりには注意。
例えば、店舗の小型化はやり方しだいで悪いとは限らない。
業界で成功したビジネスモデルの常識とあるが、最近ニトリなどは都心の小規模店舗増やしてるんじゃなかったっけ。

問題は、やり方。
ターゲットを絞って、商品も絞れば小型化が悪いわけではない。ただ、目的がコストダウンだと厳しい。
ターゲットを絞ることによって、求められている店舗の大きさ、品数が決まる。だから小型化する。なら良い。

リユース品もやり方が問題。高い新品が売れないから問題ではない。
もし、リユース品の方が利幅が大きいなら、リユース品を販売するべきである。
売上より利益。当然のこと。

ただ、結果を見ると、やり方も間違えているのだろうけども。。。

大塚家具が黒字予想から一転、今期も45億円の営業赤字となる見通しだ。17年12月期の売上見込みは530億円の計画から大幅に減り、400億円程度にとどまりそうだ。 高級家具の販売で順調に経営を続けてきた大塚家具だが、創業家の父と娘による「お家騒動」の終結以降、業績がさえない。つまり、業績低迷の理由はお家騒動ではなさそうだ。 なぜ大塚家具の業績がここまで悪くなったのか、仮説を立てて分析してみよう。 大塚家具のビジネスモデルは時代遅れなのか？ お家騒動が終息し、経営権が大塚久美子社長に確立してから大塚家具の業績がさえない。創業者の娘である久美子社長は、同社の従来のビジネスモデルを否定し、もっと気楽に利用してもらえるお店へと販売方法を変えようとした。 報道によると、この考えは、安価ですばらしいデザインの家具やインテリア用品を提供するニトリとの競争を強く意識したものだという。ニトリの好業績は、同社が消費者から強く支持されていることが大きな要因だ。 それと比べて、「大塚家具は消費者から支持されているのだろうか？」というのが父親から経営を引き継いだ久美子社長の問題意識だったという。 大塚家具のビジネスモデルはコンシェルジェ的な役割を担う案内係を活用する点にある。顧客はぶらりと気軽にお店に来店し、家具を見てまわるということが原則できない（というかやりにくい）ように仕組みが作られているのだ。 顧客は必ず受付をするように促され、来訪の目的、たとえば「家を新築したのでリビングテーブルを探している」とか、「新婚なのでとにかく全部家具を入れ替えようと思っている」といったことを伝える必要があった。 すると、その目的に合った案内係が手配され、その方に案内されてはじめて大塚家具の店内を見て回れるようになるというのが、それまでの仕組みだった。 この仕組みを壊そうとしたのが久美子社長である。 しかし、売り方を変えてみたら…… 従来の売り方は目的があって来店する顧客には親切だが、ふらっと来訪して家具を見てみたいというような気楽な来訪者にとっては敷居が高い。 「この方法は、もう今の時代に合わないのではないか？」そのような仮説からコンシェルジェ方式だけではなく、自由に来訪して店内を見てもらうような売り方を始めようと久美子社長は考えた。

情報源: 「大塚家具」が2年連続45億円の赤字に転落した理由 – Page 2 – MONEY PLUS

大塚家具の話。
どうするのか。という話。

さて、問題はどう失敗に対して方法を改めるかだ。お家騒動の経緯からみるに、簡単には「先代の方が正しかった」とは言えない空気があるだろう。

ではどうすればいいのか？ 実はここが経営者の器次第ということなのだが、ひとつのやり方はしれっと方針転換をしてしまうことである。失敗は失敗。その原因をきちんと挙げたうえで、元の方針に戻してしまう。そして方針は戻すが、もちろん経営権は先代には戻さない。

今後、久美子社長がどう動くかはわからないが、実は世の「できる経営者たち」はだいたいそうやって経営をしているものなのである。

大塚家具の問題は、先代が別会社を作り、さらに社員もついていっている。おそらく、顧客もついていっている。
しれっと戻すことが出来るのか、戻したからといって顧客がもどってくるのか。
おそらく、戻っては来ない。

だから、戻せばいいと言う話ではないだろう。

委任状争奪戦までして、先代は別会社を作った。そうやって、自分で退路を絶ったのだから、行くしかない。
今のままでは駄目だというのは分かっただろう。分かってないかもしれないが。。
社員のために、先代が引き受けられる店舗と社員は先代の会社に譲渡して小さくスタートするくらいしか無いのではないか。

今まで出てきた戦略を見る限り、今の体制だとおそらく失敗するだろう。

逆転の手はあるのか。頭の体操してみるかな。