社長だったら引責辞任。って、何の答えにもなっていないので、、

新社長だったらどうするかを考えてみよう。

前述のように、一度毀損したブランドは取り戻すのは難しく、さらに大塚家具の場合は元社長が別会社を作って以前のビジネスモデルを継承している。
そのビジネスモデルにおける有能な社員はついていっているだろうし、ビジネスモデルの変更やゴタゴタを消費者も認識しており、元のビジネスモデルの顧客はすでに移動しているとかんがえられる。

ということで、以前のモデルに戻すということは難しい。
もし、戻す方向に行くなら、やはり元社長の会社に買ってもらうか、合併を目指すしか無いだろう。
しかし、ターゲットのパイはそんなに大きく無いだろうから、パイに対して店舗が多すぎるとかの問題があるかもしれないし、あそこまで揉めたのだから今更無理。ということも有るだろう。

そうなると、どうするのか。

今の状態は、これまでの路線を捨て、戻ることもできない、新しい路線はうまくいかない。
基本的戦略は、やはり2way。これまでの路線に戻る道を探りつつ、新しい道でうまくいく方法を考える。
これまでの路線に戻るのは、元社長に頭を下げてなんとか協力出来る道を探る。
その一方で、新しいモデルを立ち上げる。

問題は、現在の保有しているカードが何なのか。
IKEAやニトリのコアコンピタンスは製造からの一気通貫モデルで価格を抑えることである。
それが簡単にできることではないことはすぐに分かるだろう。だから、IKEAやニトリにはなれない。

従来の大塚家具が持っていた、今も持っていると思われるカードは、
コンシェルジュとして、顧客の要望を聞き、既存のブランドの中から最も適したものを選択する。
という接客と選択の能力であるはずだ。

このカードで２つの新しいモデルを考える。